„Produktliteraturdatenbank“ (PLD) – Was ist denn das schon wieder?

Pharmazeutische Unternehmen müssen zwangsläufig regelmäßig – wenn nicht sogar permanent – die zu ihren Produkten publizierte Literatur analysieren. Nicht nur, weil sie bezüglich Arzneimittelsicherheit (Verarbeitung von wirklich jeder irgendwo erwähnten ungewünschten Nebenwirkung) und medizinischer Information (Beantwortung von Produktfragen durch Ärzte oder Apotheker) gesetzlich dazu verpflichtet sind. Darüber hinaus ist die wissenschaftliche Literatur ein wahrer Schatz an Daten und Erkenntnissen bezüglich des Produktverhaltens im echten Leben. Marketing, Competitor Intelligence, Produktinnovation, und vieles mehr können enorm davon profitieren.

Doch wir sprechen hier von einem gigantischen Pool von Millionen von Publikationen aus tausenden von wissenschaftlichen Fachzeitschriften, der jeden einzelnen Tag weiterwächst. Ad-hoc-Recherchen verursachen deutliche Kosten:

1. Professionelle Literaturdatenbanken sind ziemlich teuer, und der Markt wird von einigen wenigen Anbietern dominiert, die manchmal wie Monopolisten auftreten.
   (und um es (wiedermal) klar und deutlich zu sagen: Nein, PubMed qualifiziert definitiv nicht, vor allem wegen der dünnen Abdeckung und des relativ gering aufbereiteten Inhaltes.)
2. Präzise Antworten durch manuelle Suche und Auswertung der wissenschaftlichen Literatur zu finden, ist extrem zeitaufwendig. Und je billiger die Quelle, desto mehr (teurer) Arbeitsaufwand ist notwendig.

 

Die Lösung

Sogenannte „product literature databases“ (PLDs) or „corporate literature databases“ liefern systematisch Wissen, was über die eigenen Produkte publiziert wurde und wird … viel effizienter und produktiver als hochredundante und parallele individuelle Ad-hoc-Literaturrecherchen.

PLDs sind quasi Teilmengen der weltweiten Literatur, die nur solche Publikationen einschließen, die sich mit einem Produkt des Unternehmens beschäftigen. Typischerweise werden sie entweder von automatischen Suchagenten (Suchprofilen) gefüllt, oder durch Feeds von Datenbanklieferanten.

Gut designte PLDs bieten außerdem noch Mechanismen, um Publikationen zu bewerten, Annotationen hinzuzufügen und beim Finden definierter Ereignisse ein Signal zu geben.

 

Externe PLD-Anbieter

Das in Großbritannien ansässige Unternehmen Pi2 solutions Ltd. ist ein etablierter Lieferant für maßgefertigte PLD-Lösungen spezielle für Pharma und Biotech. Das Unternehmen wurde allerdings in diesem Sommer von ProQuest Dialog gekauft. Pi2 unterstützt traditionell vor allem Pfizer, und seit 2009/2010 auch Wyeth (wo vorher OvidSP^® als Tool für individuelle Literaturrecherchen im Einsatz war). Ein Poster, das beim „9th Annual Meeting of the International Society for Medical Publication Professionals“ präsentiert worden war könnte einen Einblick in die grundsätzliche Vorgehensweise und Funktionalität geben. Darüber hinaus gibt es keine öffentlichen Informationen darüber, welchen Markterfolg bzw. Marktanteile Pi2 effektiv hat. Ich bin ziemlich gespannt, wie sich die neue Zusammenarbeit unter dem Dach von ProQuest  auswirken wird.

Die großen B2B Anbieter für Informationsdatenbanken und -dienstleistungen, wie Reed Elsevier, Thomson Reuters und Wolters Kluwer, die faktisch den Massenmarkt für Literaturrohdaten dominieren, sind weitere potenzielle Kandidaten, um Pharmaunternehmen PLDs anzubieten. Vor allem Elsevier hat bereits ein deutliches Interesse gezeigt, Industriekunden mehr kundenindividuelle und ausgereiftere Dienste anzubieten. Vor kurzem baute Elsevier eine Art maßgeschneiderten Produktliteraturdienst für die Pharmakovigilanz von Sanofi durch eine Kombination der hauseigenen Datenbankinhalte mit der QUOSA Literaturmanagement-Software.

 

Unternehmensinterne PLDs

Die Novartis Gruppe hatte bereits seit den späten 60ern eine eigene interne PLD, anfangs noch auf Karteikarten. Die zuletzt „eNova“ genannte Lösung war die ausgereifteste und leistungsstärkste PLD, die ich jemals gesehen habe. Novartis sammelte die Literatur über ihre Produkte nicht nur, sondern führte eine detaillierte Auswertung der beinhalteten Produkterkenntnisse und klinischen Ergebnisse durch. Im Ergebnis war die Novartis-PLD in der Lage, sehr präzise Antworten auf die unterschiedlichsten Aspekte des Produktverhaltens im echten Leben zu liefern … quasi auf Knopfdruck. „eNova“ wurde von der Novartis Ende 2013 schließlich eingestellt und abgeschaltet, obwohl interne Analysen einen deutlich positiven Effekt auf die Produktivität und individuelle Zeiteinsparungen von 93% und mehr  für produktbezogene Informationsrecherchen und -analysen belegt hatten.

Roche besaß vormals ebenfalls eine interne PLD, ähnlich zu „eNova“. Diese war bereits einige Jahre zuvor abgeschaltet worden. Als „Nebeneffekt“ verlagerten sich Produktliteraturrecherchen und der zugehörige Arbeitsaufwand vervielfältigt in die Fläche der Organisation. Beispielsweise musste nach dem Wegfall jede Länderniederlassung einen eigenen Ersatz für die Dienstleistung organisieren, um Pflichtaufgaben, wie medizinische Information, sowie nationale regulatorische Anforderungen erfüllen zu können. Es versteht sich von selbst, dass diese Aufsplitterung unterschiedlicher Lösungen und Ansätzen nicht wirklich produktivitätssteigernd bzw. kostensenkend war.

Einige Zeit später, als die negativen Effekte der Entscheidung, die interne PLD abzuschalten, immer deutlicher und offensichtlicher wurden, versuchte die Roche, die interne PLD zu reaktivieren. Dies scheiterte jedoch, da ein 2-stelliger Millionenbetrag in CHF notwendig gewesen wäre, für den niemand das Budget genehmigen wollte.

Übrigens war diese Betrag deutlich höher als der Weiterbetrieb einer nichtabgeschalteten PLD gekostet hätte.

 

Warum haben PLDs so ein schlechtes „standing“?

Wenn man die Entwicklungen bei Novartis und Roche anschaut, fragt man sich unwillkürlich, warum die dortigen PLDs trotz offensichtlicher Vorteile für das Unternehmen abgeschaltet wurden? Tatsächlich gibt es für den sinnvollen Betrieb von internen PLDs Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen, die momentan gelebten Managementprinzipien manchmal zuwiderlaufen.

1. PLDs brauchen Nachhaltigkeit und langfristige Planung. Die momentan gelebte Managementpraxis in Pharmaunternehmen – zumindest den großen – ist jedoch eher kurzfristig und sprunghaft. Ohne strategische Verankerung der PLD besteht die Gefahr, dass die PLD – wie andere interne Services – eine kurzfristigen Budget- oder Strukturentscheidung zum Opfer fällt. Dies ist im Fall der PLD allerdings besonders fatal, da PLDs – im Gegensatz zu anderen internen Services – nicht ebenso kurzfristig einfach wieder angeschaltet werden kann.
2. PLDs sparen in der Fläche. Es ist ein fatales Dilemma. Als zentraler Service fallen die Kosten der PLD in der Regel auf dem Konto einer (globalen) Geschäftseinheit an, die nicht unbedingt selber davon profitiert. Die Einspareffekte bezüglich höherer Produktivität, wegfallende Kosten für externe Dienstleister, Synergieeffekte, etc. pp. wirken aber in der Fläche, bei ganz anderen Geschäftseinheiten. Das heißt, Budget und Nutzen sind organisatorisch entkoppelt. Insgesamt hat das Unternehmen zwar eine enormen Vorteil und eine Einsparung. Nur leider ist das immer seltener der Blick bei „provinziellen“ Budgetentscheidungen.
3. PLDs sind IT, sind sie nicht. Selbstverständlich brauchen gute PLDs eine leistungsfähige IT-Infrastruktur, Datenbanken, und so weiter. Dadurch besteht die Gefahr, dass PLDs vorschnell in der IT verortet werden. Dort gehören sie meiner Meinung nach aber nicht unbedingt hin. Ich brauche auch einen PC zum Arbeiten, bin aber kein Programmierer. Zur intelligenten Implementierung einer PLD gehört für mich eine klare Verortung im Business, allenfalls an einer klar gesetzten Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT.
4. PLDs haben als zentrale Funktion stark. Nur dann können sie die erzeugten Synergieeffekte voll ausspielen. Im Gegenzug scheint es aber in pharmazeutischen Unternehmen in regelmäßigen Wellen, und jetzt gerade wieder, eine Tendenz zu geben, Aufgaben in die Fläche zu verteilen. Der Gedanke ist dann „Wir sparen bei Global die Kosten für die PLD, und jeder macht das ein bisschen mit.“ Witziger Gedanke … der allerdings fatale Auswirkungen auf die Produktivität der Mitarbeiter hat.
5. PLDs sind oft von Informationsexperten für Informationsexperten designed. Das hat zum Teil historische Gründe. Passt aber nicht mehr zum heutigen Einsatzumfeld in pharmazeutischen Unternehmen. In den letzten 10-15 Jahren wurde die Anzahl ausgebildeter Information Professionals in  den Pharmaunternehmen konsequent heruntergefahren. Dies bedeutet auch, dass sich die unternehmensinternen PLD-Nutzer deutlich Richtung Fachexperten (z.B. Mediziner) ohne explizite Erfahrung in der Nutzung professioneller Informationstools verschoben haben. Und ich habe bisher kaum eine PLD gesehen, die diese neuen Nutzergruppen bezüglich Usability adäquat bedient.

 

Fazit

Eine eigene PLD, intelligent designed und implementiert, kann den ständigen Bedarf an Wissen, was über die eigene Produkte publiziert wird, zuverlässig decken, Probleme mit regulatorischen Anforderungen und Behörden vorbeugen und gleichzeitig die Produktivität im Unternehmen erhöhen.

Doch zu „intelligent designed und implementiert“ gehören auch eine langfristige, strategische Verankerung im Unternehmen sowie ein ausreichender Grad von Unabhängigkeit von kurzfristigen Entscheidungen und taktischen Veränderungen im Unternehmen. Das kurzfristige Abschalten einer etablierten internen PLD kann versteckte aber deutliche Kosten für das Unternehmen verursachen, und war in allen bekannten Fällen ein nichtumkehrbares zurück auf Null.

Eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen für PLDs ist, durch zielführende und intuitiv zu bedienende Interfaces, Medizinern und anderen Nichtinformationsprofis einen effizienten Zugang zu Antworten anzubieten. Die Abstimmung über den Erfolg erfolgt mit den Füßen … bzw. den Tastaturen.

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