Was Mitarbeiter wirklich anspornt

Dass finanzielle Incentive-Systeme auch negative Auswirkungen haben können – und zwar auf die Mitarbeiter wie auf das Unternehmen – ist seit langem bekannt. Erschwerend gibt es offensichtlich die weit verbreitete Illusion, dass sich die Motivation von Mitarbeitern durch finanzielle Anreize leicht und beliebig steigern läßt.

Bereits 2003 schrieb Frederick Herzberg in einem sehr spannenden Beitrag im Harvard Business Manager, dass Geld nicht der beste Motivator sei, sondern dass man die Tätigkeiten der Mitarbeiter interessanter gestalten solle, um sie richtig zu motivieren. Man könnte auch sagen:  Herausforderung, Erfolg und Zufriedenheit im Alltag spornen enorm an, machen vielleicht sogar regelrecht süchtig.

2010 berichteten Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer ebenfalls in der HBM von den Ergebnissen einer mehrjährigen Studie, in der u.a. die Motivationsniveaus von „Wissensarbeitern“ im geschäftlichen Alltag untersucht wurden. Ergebnis: Es gibt Anreize, die wesentlich stärker und nachhaltiger wirken als finanzielle. Erlebte Fortschritte und Erfolg sind mit Abstand die besten Motivatoren. Man kann das Fazit als klaren Auftrag an Teamleiter so zusammenfassen: halten Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken frei, und geben Sie ihnen ganz einfach die Arbeitsmittel und Ressourcen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Schaffen Sie die Rahmenbedingungen für Fortschritte und Erfolge, dann kommen Motivation und Leistung von alleine.

Doch zurück zur real existierenden Praxis der betrieblichen Anreizsysteme. Vor allem die Varianten, bei denen der Bonuserhalt und/oder die Bonushöhe von der individuellen Leistungsbeurteilung abhängig sind, scheitern oft nicht nur an der – gegebenenfalls schlechten – Umsetzung vor Ort. Sondern ein Versagen scheint regelrecht vorprogrammiert.

Aber warum ist das so? Vom Konzept her sieht das doch alles so schön und logisch aus? Mehr Leistung = mehr Geld = Ansporn für noch mehr Leistung. Antworten finden sich beispielsweise in meiner Liste der 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen.

Was ist die Lösung?

Eine intelligent gemachte jährliche Mitarbeiterbeurteilung ist als Feedback-Instrument für die persönliche Weiterentwicklung sehr wichtig und wertvoll. Der Fehler liegt in der Bonuskopplung. Brauchen Sie wirklich einen Bonus um Ihrem Mitarbeiter zu zeigen, dass er gute Arbeit leistet? Also …

1. Führen Sie regelmässig faire, offene und konstruktive aber auch ehrliche Mitarbeiterbeurteilungen durch.
2. Geizen Sie nie mit Lob und Anerkennung. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung durch Ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber. Aber verzichten sie vollständig und konsequent auf individuelle finanzielle Scheinbelohnungen.
3. Falls Sie trotzdem gerne gutes Geld für gute Leistung geben möchten, dann erhöhen Sie das Gehaltsgrundniveau für alle Mitarbeiter.
4. Geben Sie effektive Leistungsanreize durch interessante Tätigkeiten, indem Sie ein optimales Arbeitsumfeld schaffen, alle zur Erledigung der Aufgaben notwendigen Mittel bereitstellen und so Fortschritte und Erfolge ermöglichen.

Wie schon eingangs gesagt: Erfolg und Zufriedenheit sind der Schlüssel, haben Suchtpotenzial, machen zumindest Lust auf mehr …

• Ergänzung am 26. Januar 2012: HBR-Artikel „Why Appreciation Matters So Much“ von Tony Schwartz
• Ergänzung am 27. April 2012:  „Happy Employees: How to Create Them“ von Rochelle del Callar
• Ergänzung am 29. Juni 2012:  „Vorgelebte Werte motivieren Mitarbeiter nachhaltiger als eine Gehaltserhöhung“ von Björn Engel in der WELT vom 14.06.2012
• Ergänzung am 19. April 2016:  „Warum man Beurteilungsgespräche abschaffen sollte“, DIE WELT Online vom 19.04.2016
• Blogpost „Die 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen„

 

 

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